浅析面向未来的运营管理
唐河清
公司运营管理水平的提升不仅靠时间的积累，更多的是靠总结的厚度。既要埋头苦干，也要抬头看路，除了干好当下的事,还要面向未来思考。做好运营管理，需要基于已经实现的运营成果，发现运营管理的短板及盲区，研讨分析面向未来的运营管理措施，创新运营管理模式。
精准化的运营操作，有的放矢
如何统筹职能部门赋能项目，如何协助项目团队成功完成项目是精准化运营操作的工作重心。统筹各职能中心树立运营全局观，不能只想着自己那一亩三分地，要加强横向协同，从管控到赋能，全面服务项目。厘清项目团队成员权责，强化纵向联动，打造链条性业务联动计划体系，常态化信息共享与互动，合理规避内耗风险，抱团作战。“横向”是选择对的事情做，“纵向”是要把事情做对，横纵结合，完美完善运营管理工作。
高效化的会议管理，实干笃行
严格落实会议要求，要做到必有准备，必有主题，必有纪律，必有议程，必有结果，必须守时，必有记录，必有追踪。全面贯彻执行开会+不落实=零，布置工作+不检查=零，抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。定人、定时、定责，细化工作，步步为营，增强运营管理执行力，提高团队工作效率。
规则化的团队管理，凝心聚力
构建一个高效的项目运营团队，明确各部门和每个人在这个组织中应当干什么、该怎么干。确定团队目标计划，明确项目团队成员及岗位职责，清晰运行责任规则，建立针对项目团队的专项激励机制。同时项目团队不仅强调横向打通多专业、多部门间的协同，更强调全体成员的共同意识、共同价值观和经营目标的层层穿透，进而保障项目各项工作的实施落地。
全方位的动态成本管理，可知可控
细化动态成本管理控制，按年度、季度、月度将目标成本与动态成本进行比较分析。同时动态成本管理需要全项目各职能部门共同参与，把目标成本分解，落实到责任人。
做好成本大数据的积累与沉淀，加强资源与数据库的对标管理与利用，对可能发生的或即将发生的问题做出初步的判断，从而加强成本管理的预见性，做到可知、可控、可优化。
精细化的货值管理，产销平衡
进行全方位的货值分析，包括但不限于地区分布、产物业态、存库状态、账龄、面积货值等内容，为经营目标决策提供参考。厘清项目存销比临界点，根据存货情况与市场行情灵活调整生产节奏。借助数字化运营平台，实时联动储-建-供-销-存各个业务线，通过各环节的数据信息用于指导公司的运营经营决策，真正发挥数据智慧，帮助公司在整体运营上达成精细化货值管理，实现产销平衡。
运营视角下的现金流管理，高效稳健
运营管理的背后就是现金流收支兑现的源头。转换视角去开展运营管理工作，有很大的发挥空间。比如财务对现金流的管理更强调的是专业性收集、计算、风险评价。运营对现金流的管理更强调的是业务协同，找出薄弱环节、预控预警、提前筹划。
除了现金流本身的管理外，将现金流与公司战略经营结合起来，通过管好公司的运营节奏，实现资金与业务的联动，形成一套开发计划、资金计划。战略经营计划高效融合的运营体系，能更好的确保公司现金流健康运行。
弹性化的经营计划管控，收放自如
目前经营计划重编制和管控，针对复杂多变的市场与客户，有时缺乏足够的运营弹性，不能快捷地应对多变的市场和行情，经营计划体系有很大的优化空间和必要性。从城市布局与调整，业态结构，产物类型与户型面积结构的比例，生产计划、销售计划的整体节奏把控，结合自身研究总结，对标标杆房企实践，形成一套弹性化的经营计划运营管控体系。
世上本没有路，走的人多了，也就成了路。运营管理探索没有完成时，只有进行时，面向未来去思考，边学边实践运营管理新措施，消除以往运营管控的工作盲点和疏漏，实现公司运营管理的新突破。
（作者为兴业房产运营中心主任）